建设性、专业的设计反馈改善了设计流程，提升了团队文化。通过结构良好的批评来讨论设计可以澄清期望，建立信心，并帮助设计师考虑不同的想法。然而，要被视为有价值的，需要谨慎对待设计反馈的方式。

通常，设计师和非设计师不会说同一种语言。不同的沟通方式和领域专业知识可能会使协作过程复杂化，从而造成潜在的摩擦。设计师可能不准备具体问题或明确的演示，而非设计师的评论可能无效，模糊，或过于苛刻。

同行的设计师、开发人员和其他团队成员自然会有不同的顾虑。无论是来自开发人员、产品经理还是其他设计师，帮助设计师找到合适的解决方案的鼓励或批评词可能难以实现。

对于如何有效处理这些情况的指针，我咨询了四个不同职业级别的人：

• 米娜·阿达梅 – IBM沃森云平台产品设计师
• Matt Eng – Genesys 的设计经理
• 巴维卡沙阿– Procore 技术的首席 UX 设计师
• 格雷格·斯托里 – InVision 前高级设计总监

本次讨论旨在深入了解设计师的想法，从而提供更高效的反馈会议和有效的工作关系。

提供设计反馈

在这第一组问题中，米娜·阿达梅、马特·英格和巴维卡·沙阿从设计师的角度对反馈过程的一些困难方面进行权衡。

问：您如何回应您不同意的反馈？

米娜·阿达梅：我通常把它记下来，试着去理解他们的观点。我得到第二个意见。

Matt Eng：在我职业生涯的早期，当我收到负面的反馈时，我感觉很糟，因为我觉得我的设计糟透了。当我学习时，我试图找出避免这种感觉的方法，并开始把事情放进心理清单。如果我不断得到相同的反馈， 我想这很可能是一个问题， 我结束。

巴维卡·沙阿：我解释我为什么做这个决定。我相信"好主意，松散持有"这句话。如果有人有更好的主意， 我愿意听。我唯一不同意的是， 如果我得到研究的支持， 而提供反馈的人没有相同的背景。

问：你如何处理某人提出严厉批评或负面批评的情况？

米娜·阿达梅：这取决于人的类型和我们的关系。我努力做一个好的倾听者，不要把严厉的批评放在心上。

巴维卡·沙阿：我静静地坐着，把它拿走。如果有人过于消极， 可能是有原因的， 很可能与我的工作有关。在这种情况下， 我不争辩， 因为它不会去任何地方。

问：当反馈含糊不清且无法操作时，您该怎么办？

Matt Eng：我准备的问题，我想他们会问，并准备好答案或在设计中显示。我试图澄清他们的反馈，并重复给他们，并确保我得到一个明确的方向。提供反馈是一项重要的技能，它应该对接受反馈的人有意义。

人们往往在不是合适的时间提供解决方案的时候。人们提供解决方案时没有真正考虑问题。我通常试图帮助他们看到，我们需要进一步思考这个问题，提醒他们问题出在哪里，并询问他们提出的解决方案如何解决它。

巴维卡·沙阿：我和他们坐下来，列出一份子弹清单。我提出了一堆问题，迫使他们给我一个强有力的前进方向。如果这不起作用， 我会接受他们模糊的陈述， 使他们具体， 并问他们我的假设是否正确。

偶尔，不知道如何谈论设计的人会觉得自己需要说些什么，但不知道如何说。在这些情况下，我努力引导他们，把他们的想法提炼成细节。

问：您喜欢如何接收设计反馈？

米娜·阿达梅：我喜欢诚实、批评性的反馈。我希望人们是善良的，但最终我想提高作为一个设计师。

巴维卡·沙阿：建设性和客观。如果我收到负面反馈，我想要一些例子，以及为什么这个问题是个问题。这使得它指向如何学习，并在未来做得更好。

问：您收到的反馈是积极的体验是什么？

米娜·阿达梅：我收到一位老师的反馈，老师教我尝试做一些特别的事情，使工作脱颖而出，不仅解决问题，而且超越。我更喜欢得到当中反馈或无声的反馈——让人们把它写在便笺上或评论中。

问：您收到的反馈是哪些负面体验？

米娜·阿达梅：我经历的很多负面经历，都是因为我没有设定自己想做的事情，也没有想出如何征求对具体事情的反馈。提供反馈的人不知道会发生什么。它真的有助于事先准备你想要的反馈。

以领导为设计反馈

在接下来的提问中，马特·英格、巴维卡·沙阿和格雷格·斯托里谈到了从领导力的角度给予反馈。

问：当设计师的工作不太平起平坐时，向设计师提供反馈的一些一般良好做法是什么？

MattEng：我确保了解要求和问题，并尝试将谈话推到客观的立场。

我安排他们投球，并要求他们分享他们在做什么，他们试图解决什么。这样，它指的是问题，而不是他们是否有天赋或足够好。

巴维卡·沙阿：我先从他们做的很好，批评好坏三明治开始。我和他们坐下来， 确保他们知道我的期望在哪里， 他们应该如何继续。

如果某样东西没有达到我的期望，我首先会询问有关设计、设计来源以及他们如何决定这个特定方向的问题。我会问他们是否探索了替代方案， 我能否看到这些。如果他们没有， 我会要求他们回去做更多的迭代。

如果他们完全走轨道， 我会和他们一起解决流程问题。好多一对一的辅导。我不想让任何人为他们的工作感到难过。我想让他们意识到他们应该和可能在哪里。

格雷格·斯托里：我一般从人们做的好开始。如果你从立即识别所有错误的事情开始， 对他们来说太放气了。有一个临界点，任何更多的负面反馈可能会粉碎他们的信心。如果工作真的很糟糕，我请他们停下来，进行另一种讨论。有时，您可能只需要说，"停止，我们需要重置。

需要建立一种信任感或联系感，使反馈提供者能够向设计人员表明，"我相信您可以完成此工作，但需要进行一些更改。

我很快尝试评估需要改变多少事情。如果这个数字很高，我寻找主题，而不是挑剔每一个小东西，像素到像素。确定大问题。一般来说，我尽量不进入"这是48件事，我看到错了。

我尝试提供的反馈类型，使设计者能够从我的观点来看。如果我能让他们看到我所看到的， 那么我知道它会得到照顾。这通常意味着他们需要离开工作，休息一下。

我想支持设计师。我不想决定我的改变， 因为然后设计师变成了一个机器人。如果那样的话，我会认为自己是一个失败的领导者。

问：在保持积极关系的同时，您如何平衡提出建设性的批评和推动设计师提出好的解决方案？

巴维卡·沙阿：我尽量不当独裁者。我告诉他们， 它来自一个客观的地方， 我提供关于工作的反馈， 而不是关于他们作为一个人。我努力澄清， 如果我太个人化， 他们应该让我知道。

我与我的设计师的关系比较开放。我一开始就告诉他们不要把他们的设计放在心上，因为在某些时候，一切都可以改变。了解他们的情绪以及他们在设计中投入的大量工作是有帮助的。如果会议变得紧张，就是知道如何分散局势。我会开个玩笑或停止讨论， 告诉他们我们稍后再谈。我喜欢建立一对一的会议，与他们交谈更个人化。

格雷格·斯托里：根据情况和你们现有的关系，我从来不只是对某人大喊大叫。我一直在这些评论。

一旦你建立了一个竞争，有争议的关系，像我，反馈供应商，你，反馈接收者，或我与你不，然后它结束了。在这一点上，你很可能在听写细节，这不是反馈。

建立一些基本规则会有所帮助。就像创建设计时一样，您必须进行时间框。花五分钟打个招呼并登记入住。双向建立一些同理心。

反馈是关于工作的，而不是关于设计师的。作为设计师，我们有点敏感，所以敏感总是一个问题。提醒大家很重要，这与设计师的技能组合有关。是关于我们面前的工作。

提醒每个人目标是什么，问题是什么，我们试图用这项工作做什么。那么所有反馈应该集中在"工作是否完成目标？

此外，如果有人不知道如何谈论设计，请尝试制定一些细节，让人们可以给出反馈。

问：想象一下，你的最后期限很紧，设计师没有找到你需要的解决方案。你是做什么工作的？

Matt Eng：如果我们在关键时刻，我会试着先告诉他们这些限制因素，并给他们三件事来说明我的反馈。我从来不说"你"或"你做了什么"，我说"我们"，因为我必须帮助这个人。

格雷格·斯托里：有时候，它的设计疲劳。如果他们没有得到它， 我们需要以这样或那样的方式去目标。我尽量让设计师了解他们需要做什么来改进。有时我会问我是否可以和他们一起， 而不仅仅是 "移动！我坐在他们的办公桌前，但暗示着，"你为什么不给我一些时间玩一些东西，这样你才能看到我在想什么。

我用这个词 riff， 因为我让设计师把我的直接参与意味着我不认为他们真的能做到。更多的是一种合作的方式。如果它仍然不工作，我们找到另一种方法做到这一点。有时候，这意味着熬夜，只是完成工作。

问：当某人想要争论而没有收到反馈时，您该怎么办？

马特·英格：当我更新设计时，它发生更多。很长一段时间，我一直问自己，"他们为什么要争吵？现在，我认为，这是关于为什么他们需要说某些话，不是用他们的话，而是更深层次的。它通常是冒名顶替综合症或他们的不安全感，所以这是真正的问题。

对于团队来说，在不希望收到反馈的地方不断进行互动是不可持续的。

我试着客观地说，"这是我们需要解决的，告诉我你是如何解决的。然后，我试图把它在另一个意义上，"你已经解决了它;我们可以让它更有效吗？我避免主观的话， 如 "更好" 。

如果这不起作用，请安排一些与问题的人一对一的时间，并找出关系中发生了什么。

巴维卡·沙阿：我问他们的推理是什么，为什么他们对此有如此强烈的感觉。你永远不知道别人脑子里想的是什么问题可能是个人或情感问题。如果是个人问题， 我会停止会话， 并在非批评会话中单独散列。

如果我们陷入一些我们无法达成一致的事情，它帮助我们退后一步，思考决策的重要性。如果这很重要，那么我们想出一个计划，要么获得另一个意见，要么做更多的用户测试。在争论变得个人化之前停止争论是至关重要的。

格雷格·斯托里：我要指出我们今天要做的事情。项目的总体目标是，但还有您试图在评审中完成的工作。

如果有人的争论， 我问他们的论点如何符合当天的目标。如果仍然沟通不畅，我会停止会议，和他们进行一对一交谈，看看到底是怎么回事。愤怒可能会被误导。挫折被误导了。

我一直在人们不知道或感到不舒服， 提供他们的观点的设计工作， 因为他们不是设计师。这是非常不舒服的;他们觉得自己没有单词、词汇或背景。有时，挫折感来自于无法进行这种对话，不能积极参与讨论，而讨论的水平是他们感到舒适或聪明。

问：如何帮助没有设计背景的人对谈论设计感到自在？

格雷格·斯托里：首先，我和他们建立了某种关系，不仅仅是五分钟的关系。房间里的每个人都应该觉得可以舒服地谈论。

与其只谈论设计，是让人们站起来写在白板上，或使用远程协作工具提供反馈。给他们不同的提供反馈的手段。

我有一个客户，他在高中时学的是英语作为第二语言，非常聪明。他可以详细谈论他的百万产品或汽车或电器中的任何一个，但他在提供设计反馈时冻结了，因为他不会说设计语言。

经过一系列失败的会议，我们终于发现他不舒服。我们打印出所有的作品;我们谈到了我们的意图，并提请注意细节。我们告诉他，"我们工作中有些事我们对此没有信心。这样做暴露了我们自己的一些弱点，这样他才不会觉得自己是唯一一个有时感到不安的人。

问：关于给予或接收反馈还有其他想法吗？

格雷格·斯托里：接收反馈总是很棘手。我已经这样做了25年了，即使现在，也很难。无论你在生意上工作了多久，人们都喜欢对视觉事物做出回应。即使你有几十年的经验，你也不可能把它当回事。反馈是关于工作，而不是关于你完成工作的能力。拿它做它是什么。是人们回应你的工作， 而不是人们作为人类或设计师回应你。有时候很难区分。

结论

设计反馈会话是不可或缺的练习，如果使用有效，可以帮助团队改进其产品。但是，进行富有成效的设计批评可能具有挑战性，并非所有人都可能理解设计流程的细点或遵守反馈协议。

如果没有充分的规划，设计评审可能会毫无希望地偏离主题，使参与者感到沮丧，并造成一种感觉，即它无法推动设计过程向前发展。

另一方面，精心构建的设计批评鼓励团队协作，并为改进设计理念提供积极环境。在这些会话中，反馈帮助设计师考虑不同的想法，往往导致在他们的设计过程中更有效，创新的选择。

原作者：JOHN CHALLIS